Quinta, 25 de Março de 2021
Uma aquisição anunciada na madrugada mexeu com o mercado. O Carrefour Brasil anunciou a aquisição do Grupo Big por R$ 7,5 bilhões. Caso seja aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o Brasil terá uma empresa de R$ 100 bilhões em faturamento. E o Carrefour não quer parar por aí.
Em entrevista ao CNN Brasil Business, o diretor financeiro da empresa, Sébastien Durchon, afirma que o Carrefour não vai parar apenas no varejo de alimentos. Ele, aliás, enxerga uma vantagem competitiva com outros concorrentes que estão entrando agora nesse mercado, como Magazine Luiza e B2W.
“Muitos entraram, mas nem todos tiveram sucesso. E o varejo não alimentar já é importante para o Carrefour. Apenas no digital, vendemos R$ 3 bilhões nessa área e queremos aumentar isso”, diz Durchon. “O nosso futuro não é só os alimentos. Nós só capturamos os clientes com eles.”
A compra do Big aumenta esse potencial, segundo Durchon. Apenas em sinergias, o Carrefour enxerga ganhos de R$ 1,7 bilhão. Mais do que isso, a companhia poderá estruturar o digital do Big do zero, já que a empresa deixou de lado o e-commerce. Um potencial para alcançar 15 milhões de consumidores.
Mas para que tudo isso aconteça, o Cade precisa aprovar a transação. Segundo Durchon, como os negócios são complementares, especialmente nas regiões Sul e Sudeste, a autarquia não deve apontar tantas sobreposições.
“Há um pouco de sobreposição e temos que olhar isso pelo lado do Cade. Vamos observar cada praça e separar os mercados. Pode ter algum remédio? Pode. Mas não achamos que vai ser algo tão grande”, diz ele.
Confira a entrevista completa a seguir:
Desde quando vocês estão em negociação com o Grupo Big? Quanto tempo demorou a operação?
Sempre tivemos interesse nesse ativo. Quando o Walmart saiu do país, nós havíamos deixado claro que tínhamos interesse na aquisição. Mas, na época, preferiram fazer uma transação com a Advent, por enxergarem como mais simples e rápida. Mas essa última conversa foi bastante recente. Eles lançaram o processo para o IPO no fim do ano passado e queriam explorar uma transação. A partir desse ano esse negócio entre as partes ficou mais ativo.
Vocês vão trocar todas as bandeiras do Grupo Big por Atacadão e Carrefour?
Para nós, não há uma necessidade em colocar uma bandeira do Carrefour em todas as lojas. Um exemplo é que 70% do nosso negócio vem do Atacadão. O que sempre procuramos é a eficiência e ajudar os nossos clientes. No caso do Big, a nossa avaliação é que a nossa operação de hipermercado e cash & carry (atacarejo) é mais eficiente.
E quanto as outras bandeiras?
O Sam’s Club, por exemplo, é um bicho totalmente diferente. Então, não faz sentido mudar a bandeira. E com o Sam’s Club teremos um terceiro modelo que já dá um lucro bem razoável. E nós queremos melhorar ainda mais o modelo com novas ideias. Na primeira avaliação, nós enxergamos 60 lojas a mais do Sam’s Club [atualmente, são 35].
No Nordeste, há bandeiras fortes, como a Bom Preço. E respeitamos ela. Não está 100% definido, mas a tendência é que vamos integrar as duas marcas. A nossa questão é aprender e ver o que faz sentido. Temos uma abordagem pragmática. Vamos manter as bandeiras quando fizer sentido.
O Cade não pode criar algumas barreiras com uma empresa que se tornará ainda mais gigante? O consumidor pode ser lesado?
Para nós, o varejo de alimentos é muito local. O Brasil é um país continental. Com isso, você vai para qualquer região do país e encontra bandeiras muito fortes. Para nós, sempre foi e sempre vai ser um mercado supercompetitivo. É um setor com margens superbaixos e, caso quiséssemos subir o preço, um novo concorrente entraria e cobraria menos. A barreira de entrada não existe. O cliente vai se beneficiar. Vamos converter as lojas e quem tem o menor preço? O Carrefour. O consumidor do Big vai se beneficiar. No caso do Atacadão é a mesma coisa. É uma transação que vai devolver poder aquisitivo para o brasileiro.
Mas não pode ter barreiras em alguns mercados em que as duas empresas são fortes?
Há um pouco de sobreposição e temos que olhar isso pelo lado do Cade. Vamos observar cada praça e separar os mercados. Pode ter algum remédio? Pode. Mas não achamos que vai ser algo tão grande.
Como vocês vão reestruturar a operação do e-commerce do Big?
Hoje, o Big não tem e-commerce. São uns 15 milhões de clientes que vão ter acesso às lojas e a programas de fidelidade em todos os sites do grupo. Para nós, é uma das grandes sinergias e com um investimento adicional zero. O mesmo vai acontecer com as parcerias, com Rappi e Cornershop.
O ritmo de expansão do Atacadão vai mudar?
Costumávamos abrir 20 lojas por ano. Neste ano, vai ser diferente pois vamos reabrir as lojas que compramos do Makro, o que vai dar 45 unidades. Vai ser um ano de muito crescimento. Depois da aprovação da aquisição, é possível que reduziremos o ritmo de novas lojas. Mas nós enxergamos potencial para expansão.
Fazer um movimento desse tamanho no meio de uma pandemia não é um risco?
Não temos receio de fazer esse tipo de movimento. A estratégia da empresa não mira o curto prazo. A nossa estratégia é de longo prazo. Por agora, esses próximos meses serão desafiadores, mas vamos gerar uma página de maior crescimento à frente.
Estão olhando por novas aquisições?
É uma transação grande e há muito trabalho pela frente. No curto prazo, não temos outras aquisições em vista. Mas o Carrefour fez outros movimentos, como a compra do site de receitas CyberCook, que foi integrado ao sistema, e também outros negócios de tecnologia. Esses tipos de movimentos podem ser feitos.
Como você enxerga a entrada de novos players no setor de alimentos? Magazine Luiza e B2W já estão investindo pesado nessa área.
Muitos deles estão tentando entrar no setor de alimentos e é muito interessante ver essa paixão nova para eles. E existe um motivo para eles fazerem isso: o segmento traz recorrência de compra e é algo que nós temos. Mas é um tipo de mercadoria que não é fácil de operar. Muitos entraram, mas nem todos tiveram sucesso. E o varejo não alimentar já é importante para o Carrefour. Apenas no digital, vendemos R$ 3 bilhões nessa área e queremos aumentar isso. A oportunidade está aí e do ponto de vista da transação com o Big, aumenta ainda mais. O nosso futuro não é só os alimentos. Nós só capturamos os clientes com eles.
CNN Brasil
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